Internal Working Draft
CollaPlay 主管手冊（草案）
CollaPlay · 2026-07-10 · 給功能負責人的通用管理手冊，非定稿
這份手冊回答的問題只有一個：作為功能負責人，日常遇到狀況時，你可以怎麼判斷、怎麼做。它不是職責列表，是判斷框架——原則寫給所有功能負責人共用，部分段落需要你套用框架填進自己領域的具體內容。
一你擁有什麼——決策範圍
不同功能的決策範圍本來就不一樣，這裡給的是判斷框架，不是清單。每位功能負責人套用框架後，列出自己領域的清單。
| 層級 | 定義 | 例子 |
|---|
直接做
不用問 |
在自己領域內，常規、可逆、影響範圍很小的決定 |
當天排班微調、活動流程小調整、文案角度選擇 |
做了
要說 |
會影響別人、有一定重量，但錯了可以補救。做完主動讓相關人知道，不是等對方發現或來問 |
招待客人一杯酒、臨時調整活動細節 |
先問
再做 |
規模大到值得讓大家一起知道再做、跨出自己領域、或做錯了很難收回 |
對外承諾（合作、退費）、影響其他功能負責人的決定 |
判斷用這 3 個問題：
- 這件事錯了，收得回來嗎？
- 這件事的影響範圍夠不夠大——是不是會明顯消耗到大家共同承擔的資源（時間、金錢、信任）？
- 這件事做完，除了我以外還有誰需要知道？
「成本」怎麼判斷
這件事在原本企劃範圍內，還是執行過程中臨時決定加做的？臨時加做的部分，就算當下覺得很小、很必要，也記得順口說一聲——不是要卡關，只是讓大家有機會一起看見這個決定。原本企劃就講好的，照做不用問。也提醒一下：人事時間同樣是一種成本，用上班時間做計畫外的事，即使沒有額外花錢，也需要被溝通。
「信任」怎麼判斷
如果這件事出了問題，會不會讓客人、夥伴或合作方對整個團隊的信任打折扣？判斷的不是「我的名聲受損」，而是「大家共同建立的信任會不會被消耗」——跟成本一樣，信任也是共同資產，不分你我。
例行性支出 vs 活動類支出：規範不同，審核方式也不同
辦活動衍生的製作物、酒吧成本/特殊定價這類支出，過去最大的問題不是「金額多少該問」，而是完全沒有留下討論或說明的痕跡，事後連為什麼都查不到。這是兩種不同類型的支出，各自的規範和審核方式不一樣：
- 例行性支出（進貨、耗材、日常營運）——用「總量區間」不用逐筆審核，只有明顯超出正常範圍才需要說明。咖啡/餐食耗損的每週記錄（招待、報廢附原因）就是現成的好範本，直接沿用同一個邏輯，不用新發明。
- 活動類支出（辦活動、合作案、非常規支出）——事前審核：企劃一開始就要說明大概花多少、為什麼，而不是事後才知道。這類支出往往同時牽動兩個角色（例如現場執行 + 行銷製作物），討論要讓兩人一起在場，不是各自跟主管報備。
二你怎麼守住文化
三個核心價值觀（讓彼此都發光、讓改變從自己開始、讓體驗說話）的「這是/這不是」對照，是判斷夥伴行為的具體語言，不是抽象口號——遇到狀況時，先問：這個行為，彰顯或違反了哪一項價值觀。
當下怎麼處理「這不是」行為
- 私下先談，不當眾指正——除非已經踩到安全/尊重底線，或已經影響客人體驗、現場運作，才需要當場介入
- 說行為，不貼標籤——具體講你看到的事、對照文化手冊哪個「這不是」，不是替對方的人格下判斷
- 儘快處理，不要留到成長對話或對焦週會才提——跟「讓付出被看見」同一個邏輯：好的當下說，不好的也當下說
- 處理完，帶到對焦週會讓其他主管知道發生了什麼事、採取了什麼處理方式——不是要審核你的判斷，是讓主管之間的標準一致，也讓同一個人如果在不同功能都出現類似狀況，看得出來是不是個模式
- 同一人重複出現同一種違反團隊價值觀的行為，就必須記錄下來，帶進每月成長對話的「成長」段落
主管自己也要被同樣標準檢視
- 這是/這不是對照、行為錨點表，同樣用來檢視主管自己，不是只拿來評斷夥伴
- 主管自己踩到「這不是」，誰能指出來：對焦週會上其他主管可以直接說；夥伴也可以在每月成長對話「夥伴給主管的回饋」裡提，或走回饋分流第三層直接找創辦人
- 呼應文化手冊「我們檢討的是事情，不是人」——主管不會因為職位被特殊看待
三你怎麼讓付出被看見
- 當下說，不要等考核——具體說出看到的行為（「你剛剛那樣接住新客人，他明顯放鬆下來」），不是「做得很好」
- 私下說 + 公開說都要有——私下讓當事人知道你注意到了；雙周會上公開說，同時也讓其他人知道「什麼叫做得好」
- 對著行為說，不對著人格說——說「你做的這件事」，不說「你人很好」
- 別人看不到的付出，主管要主動講出來——例如某人默默補了別人的洞，沒人知道
四對焦週會：機制怎麼落地
上面所有的判斷框架，最終要在對焦週會（主管 + 功能負責人）裡被真的討論到，不然就只是文件。90 分鐘的時間分配：
| 時段 | 內容 | 為什麼 |
|---|
| 會前 | 業績數字、跨部門文字更新，會前自己讀完 | 已經是文字化的 status update，逐字念是浪費在場時間 |
| 5 分鐘 | 業績異常對焦——只講跟預期不一樣的地方 | 正常數字不需要占用會議時間 |
| 10 分鐘 | 上一輪決議追蹤——上次 [Decide] 的事項做了嗎？ | 防止決議消失的關鍵動作，沒有這步，承諾永遠是新的 |
| 25–30 分鐘 | 待討論事項主體——[Discuss]/[Decide]，每項要有 Owner/Next Step/Deadline | 機制的核心，讓討論真的發生 |
| 10 分鐘 | 文化對齊（試行）——輪一個價值觀討論 + 主管間亮點提名 | 先讓主管對文化語言有共識、有意識，之後才有能力往下帶給團隊 |
| 10–15 分鐘 | 「這一週，有沒有什麼事你本來想找機會說，但還沒找到時間？」固定提問 | 給情緒和抱怨一個固定安全的浮出來管道 |
| 彈性 10–15 分鐘 | 大型專案深度討論或臨時升級議題 | 留白，不然突發大事會擠壓例行機制 |
文化對齊怎麼運作
- 三個價值觀輪流，每次對焦週會聚焦一個
- 主管們分享一個最近觀察到的具體例子（「這是」或「這不是」都可以）
- 主管間亮點提名：輪流說一個最近看到某位功能負責人或團隊做得好的具體行為
- 如果這一週有處理過「這不是」的案例，也在這裡簡短同步——不重講過程，只講發生了什麼、怎麼處理的（呼應第二段「處理完要讓其他主管知道」）
五每月成長對話：30 分鐘怎麼用
每月一次、每人 30 分鐘，跟你的每一位直屬夥伴。這不是進度會議，是整個回饋機制裡最重要的一環——夥伴對公司方向與文化的想法，也靠你在這裡接住、帶上來。
| 時段 | 談什麼 | 為什麼 |
|---|
| 會前 5 分鐘 | 雙方各自想好答案，寫進共用表 | 對話時間用來談，不是用來想 |
| 0–5 分鐘 | 狀態：這個月最有能量、最耗能的一刻 | 讓對話從「人」開始，不是從「事」開始 |
| 5–15 分鐘 | 成長：一件做得不錯的事（為什麼成）、一件想更好的事（卡在哪） | 夥伴自己選題，不是主管出題 |
| 15–25 分鐘 | 雙向回饋：各給對方一個具體回饋——發生了什麼事、帶來什麼影響、請求或建議 | 雙向是成長對話跟考核面談最大的差別；夥伴給你或公司的回饋，需要往上帶的，帶到對焦週會 |
| 25–30 分鐘 | 收尾：下個月一個行動、需要什麼支持，一句話記進共用表 | 讓對話有下文，不是聊完就散 |
三條規則：
- 時間到就停，沒談完的另約，不順延
- 不談工作進度——進度是週會的事，這裡只談人
- 每次一列紀錄，半年考核時直接回顧六列——考核不該有驚喜
Dot-line 主管的角色
有夥伴同時排酒吧班、對林川是 dot-line report：成長對話仍由實線主管（Tiffany）主持，
林川不另外主持一場，而是對話前給 Tiffany 一段簡短輸入（這個月酒吧班表現不錯的地方、卡住的地方），由 Tiffany 帶進對話的「成長」段落。這樣人才發展的責任他扛了，夥伴也不會面對兩套各說各話的評價。若某人排酒吧班比重過半，可視情況由林川另外做 10–15 分鐘的簡短班別回饋，與正式成長對話分開、不計入 30 分鐘。