CollaPlay 主管手冊（草案）

這份手冊回答的問題只有一個：作為功能負責人，日常遇到狀況時，你可以怎麼判斷、怎麼做。它不是職責列表，是判斷框架——原則寫給所有功能負責人共用，部分段落需要你套用框架填進自己領域的具體內容。

一你擁有什麼——決策範圍

不同功能的決策範圍本來就不一樣，這裡給的是判斷框架，不是清單。每位功能負責人套用框架後，列出自己領域的清單。

層級	定義	例子
直接做 不用問	在自己領域內，常規、可逆、影響範圍很小的決定	當天排班微調、活動流程小調整、文案角度選擇
做了 要說	會影響別人、有一定重量，但錯了可以補救。做完主動讓相關人知道，不是等對方發現或來問	招待客人一杯酒、臨時調整活動細節
先問 再做	規模大到值得讓大家一起知道再做、跨出自己領域、或做錯了很難收回	對外承諾（合作、退費）、影響其他功能負責人的決定

判斷用這 3 個問題：

1. 這件事錯了，收得回來嗎？
2. 這件事的影響範圍夠不夠大——是不是會明顯消耗到大家共同承擔的資源（時間、金錢、信任）？
3. 這件事做完，除了我以外還有誰需要知道？

活動類支出：留痕跡，不是審核

辦活動衍生的製作物、酒吧成本/特殊定價這類支出，過去最大的問題不是「金額多少該問」，而是完全沒有留下討論或說明的痕跡，事後連為什麼都查不到。金額門檻不是重點，重點是讓「說」變成習慣。分兩層：

• 例行性支出（進貨、耗材、日常營運）——用「總量區間」不用逐筆審核，只有明顯超出正常範圍才需要說明。咖啡/餐食耗損的每週記錄（招待、報廢附原因）就是現成的好範本，直接沿用同一個邏輯，不用新發明。
• 活動類型（辦活動、合作案、非常規支出）——嫁接進活動企劃流程，企劃一開始就要說明大概花多少、為什麼，而不是事後才知道。這類支出往往同時牽動兩個角色（例如現場執行 + 行銷製作物），討論要讓兩人一起在場，不是各自跟主管報備。

二你怎麼守住文化

不用新發明，直接把文化手冊的原則變成日常管理動作。

• 三個核心價值觀（讓彼此都發光、讓改變從自己開始、讓體驗說話）的「這是/這不是」對照，是判斷夥伴行為的具體語言，不是抽象口號——遇到狀況時，先問自己「這比較像哪一格」
• 行為錨點表的「符合期待」層級，是日常管理行為的具體對照表
• 雙周會固定提問（每次輪一個價值觀 + 亮點提名）是主管的日常工具，不是額外負擔

完整內容見《CollaPlay 品牌文化手冊》與《價值觀行為錨點表》。

三你怎麼讓付出被看見

• 當下說，不要等考核——具體說出看到的行為（「你剛剛那樣接住新客人，他明顯放鬆下來」），不是「做得很好」
• 私下說 + 公開說都要有——私下讓當事人知道你注意到了；雙周會上公開說，同時也讓其他人知道「什麼叫做得好」
• 對著行為說，不對著人格說——說「你做的這件事」，不說「你人很好」
• 別人看不到的付出，主管要主動講出來——例如某人默默補了別人的洞，沒人知道

四需要共同決定的事

符合以下任一情況，找創辦人，不要自己扛：

類別	具體判準
金額	單筆超過 NT$5,000（未列入既定活動預算的支出）
法律 / 安全	涉及騷擾、歧視、人身安全意外；客人正式提出申訴或法律/退費爭議
對外承諾	代表公司對客人、媒體、合作方做出非標準的承諾或例外（退費、超額招待、合作條款）
跨功能僵局	兩位功能負責人對同一件事判斷不同，談過一次還是談不攏
夥伴重大不滿	有人揚言離職，或對主管/公司提出正式不滿

NT$5,000 是根據支出表「雜費」類別 1–2 月實際明細（55 筆）抓的草案數字——大部分日常小額支出落在 NT$2,000 以下，超過 NT$5,000 的只佔約 9%，多是工作坊桌、瑜伽墊這類明顯的一次性大採購。行銷費用因量級不同、且已有月度合作框架，不適用此門檻。

五常見情境指引

這部分天生因功能而異，手冊給的是「怎麼寫自己的情境指引」的方法：把你這半年遇過、需要臨場判斷的真實狀況寫下來（例外處理、招待對象怎麼抓、夥伴請假衝突誰批准），對照第一段的三分法框架標註屬於哪一層，就是你自己的情境指引。

六跟行銷協作的流程

行銷窗口只有一人，但每個功能負責人都可能需要協作。各自私下丟需求，會撞期、漏接，而且沒人看得到行銷窗口手上到底在排什麼。

• 需求統一走一個管道——不私訊臨時交代，用固定格式寫進大家都看得到的地方：要做什麼、給誰看、為什麼需要、什麼時候要用。沿用對焦週會待討論項目的「行銷」列，不另開新工具
• 提前時間——標準社群類需求（貼文、限動）至少提前 3–5 個工作天；需要設計、印刷的製作物（海報、桌牌、活動視覺）至少提前 2 週，因為要跑完設計＋校稿＋送印的完整流程
• 撞期或優先序衝突時，由 Melissa 裁決，不是各功能負責人自己跟行銷窗口搶
• 超出既定交付量的臨時需求，套用「先問再做」——行銷窗口月度合約已經定義固定產出量，超出範圍代表要動用約定之外的資源，需要先討論，不能預設對方一定生得出來

七對焦週會：機制怎麼落地

上面所有的判斷框架，最終要在對焦週會（主管 + 功能負責人）裡被真的討論到，不然就只是文件。90 分鐘的時間分配：

時段	內容	為什麼
會前	業績數字、跨部門文字更新，會前自己讀完	已經是文字化的 status update，逐字念是浪費在場時間
5 分鐘	業績異常對焦——只講跟預期不一樣的地方	正常數字不需要占用會議時間
10 分鐘	上一輪決議追蹤——上次 [Decide] 的事項做了嗎？	防止決議消失的關鍵動作，沒有這步，承諾永遠是新的
25–30 分鐘	待討論事項主體——[Discuss]/[Decide]，每項要有 Owner/Next Step/Deadline。活動類支出在這裡討論，企劃一開始就要出現，不是做完才提	機制的核心，讓討論真的發生
10 分鐘	文化對齊——雙周輪一個價值觀 + 亮點提名	讓文化語言變成習慣
10–15 分鐘	「這兩週有沒有什麼事情悶著沒說？」固定提問	給情緒和抱怨一個固定安全的浮出來管道
彈性 10–15 分鐘	大型專案深度討論或臨時升級議題	留白，不然突發大事會擠壓例行機制

流程（一件事怎麼從發生到結案）：

1. 平時發生就先寫，看到問題隨手記進對應欄位，不用等開會當天才想
2. 會前由固定一人（建議 Tiffany）先看過所有待討論項，排優先順序、抓時間
3. 會議中按時段討論，每個決議當場寫下 Owner/Next Step/Deadline
4. 下次會議一開始，先檢查上次的 Owner/Next Step 完成了沒——這步不能省

八1:1 還是對焦週會？

三個問題判斷：

1. 這個決定或後果，只影響一個人，還是牽動在場其他人接下來要做的事？
2. 帶有個人表現評估、情緒、或針對特定夥伴的摩擦內容嗎？
3. 需要同一時間大家一起對齊，還是可以先私下處理、對焦週會只同步結果？

主題類型	1:1	對焦週會
個人工作量、專案調整	✓
活動企劃（製作物、酒吧成本、人力，牽動兩個角色）		✓
夥伴之間的摩擦、對某人的情緒	✓（除非已影響現場運作或安全）
只影響單一團隊內部的排班/SOP	✓
金額、法律安全、跨部門僵局		✓（[Escalate]）
每月成長對話	✓（固定，不受此框架影響，見第九段）

九每月成長對話：30 分鐘怎麼用

每月一次、每人 30 分鐘，跟你的每一位直屬夥伴。這不是進度會議，是整個回饋機制裡最重要的一環——夥伴對公司方向與文化的想法，也靠你在這裡接住、帶上來。

時段	談什麼	為什麼
會前 5 分鐘	雙方各自想好答案，寫進共用表	對話時間用來談，不是用來想
0–5 分鐘	狀態：這個月最有能量、最耗能的一刻	讓對話從「人」開始，不是從「事」開始
5–15 分鐘	成長：一件做得不錯的事（為什麼成）、一件想更好的事（卡在哪）	夥伴自己選題，不是主管出題
15–25 分鐘	雙向回饋：各給對方一個具體回饋——發生了什麼事、帶來什麼影響、請求或建議	雙向是成長對話跟考核面談最大的差別；夥伴給你或公司的回饋，需要往上帶的，帶到對焦週會
25–30 分鐘	收尾：下個月一個行動、需要什麼支持，一句話記進共用表	讓對話有下文，不是聊完就散

三條規則：

1. 時間到就停，沒談完的另約，不順延
2. 不談工作進度——進度是週會的事，這裡只談人
3. 每次一列紀錄，半年考核時直接回顧六列——考核不該有驚喜